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《连锁干货》:服装业巨头Zara的商业模式创新
发布时间:2019-07-09 02:51    浏览次数:  

  1975年设立于西班牙拉克鲁尼亚的Zara公司是隶属于Inditex集团的一个子公司,Inditex集团现已超越了美国的GAP、瑞典的H&M,成为全球排名第一的服装零售集团。Zara公司拥有2.7万名员工,年销售服装9000万件,在全球拥有2000多个销售商店,其中自营专卖店占90%以上。作为“快时尚”的鼻祖,Zara在中国内地的扩张显然也有大家之范,进入城市数量之多,范围之广,也是让其他品牌学习的模范。从2006年进入中国,短短数年时间,Zara已经进入内地53个城市,门店门店达200多家。

  Zara公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内,就快速制作并进行销售。所以在服装业Zara已稳坐极速时尚业的头把交椅。他的营销模式非常的独特,可算得上是“抄版大王”,在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。

  如何贯彻这样的战略呢,Zara用3000万美元重组其信息系统。通过收购,将1200家生产企业变为自己的战略联盟。招募了480人的庞大的设计师队伍,其实这些设计师的别名应叫做“抄版员”。同时,Zara在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。通过这样的战略部署,全球任何一个地方最时尚的时装款式出来,她都可以最快在一周天内完成设计、生产、推向市场,并且可以在竞争对手推出同样款式的五天内,把所有的同类产品全部下架。这保证了Zara喝到的永远是“头啖汤”,永远可以引领时尚潮流。现在,这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业未来的境遇,占领了中高端35%的市场份额,跻身世界100强著名品牌行列。

  然而Zara成功的商业模式却是难以照搬复制的,因为Zara是以快速时尚服装为核心,以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新,这也是Zara之所以成功的关键所在。

  (一)锁定个性化消费需求,向消费者提供“与众不同”、“独一无二”的产品价值

  Zara的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。在传统行业里,大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者,以赚取微薄的利润,但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的,而这正是Zara瞄准的市场。

  “品种少,批量大”是传统制造业的天条,而在“长尾市场”中,“款多量小”却成为当红的商业模式。Zara以其“多款式、小批量”,创造了长尾市场的新样板。Zara值得大多数传统企业借鉴的是,它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装,但每一款的量却并不大。即使是畅销款式,Zara也只供有限的数量,常常在一家专卖店中一个款式只有几件,卖完了也不补货。总裁Isla说:“我们不想所有人都穿同样的衣服。”随着每周两次补充新货物,公司使顾客养成经常来逛的习惯。如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值,Zara通过这种方式,满足了大量个性化的需求,培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”使Zara实现了服装企业商业模式的突破。

  款式更新更快增加了新鲜感,吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品,也确保了它们能符合不同顾客的品味。在Zara你总是能够找到新品,并且是限量供应的。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了,但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧,人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而Zara的“断货”正满足了人们的这种心理,Zara由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。

  Zara商业模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理,以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。Zara公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式,在保持与时尚同步的同时,通过组合开发新款式,快速的推出新产品,而且人为的造成“缺货”,以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新的目标。

  Zara有400多名设计师,其实,与其说他们是“设计师”,不如说是“抄版员”。他们是典型的“空中飞人”,经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心的各种时装发布会、各种时尚场合,观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。通常,一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久,Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。在欧洲,每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款,但Zara并没有因此放弃这种设计模式,因为他从中赚取的利润要比罚款高得多。

  Zara有出色的全程供应链管理:设计、采购、生产、配送和终端销售。从设计到生产,再到把新款衣服送到全球各地的专卖店,只需短短的15天时间。Zara不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流,而是自己全包全揽,保持整个供应链在完全掌控中。Zara的供应链管理能够快速的把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员。 供应链管理还能对原材料和产品在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪。最终目的就是在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运行环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。

  为了保持供应链的快速反应技能,Zara不得不抓紧供应链的每个环节,把几乎一半的生产揽在自己的怀里不放,并且,全包全揽设计、仓储、分销和物流等。Zara在西班牙拥有22家工厂,50%的产品通过自己的工厂来完成,其余50%的产品Zara外包给400家小加工厂,负责完成繁琐的缝制工作。其中,外包企业70%在欧洲,便利的地理位置让这些工厂能对Zara订单快速地做出反应,并且,这400家工厂通过长达200公里的地下传送带与Zara配送中心相连,虽然导致成本升高,但却带来了极快的速度,缩短了前导时间,即从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。

  Zara对供应链的控制使它能够设定产品和信息的流动速度,从而使整个供应链都能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。Zara的灵敏供应链系统,大大提高了他的前导时间。中国服装业一般为6~9个月,国际名牌一般可到120天,而Zara最短只有7天,一般为10~14天。

  “短”是Zara快速反应的另外一个基础。Zara知道,如果供应链环节很多,则不可避免导致反应时间长,因此要求产品从门店直接发出,由店长负责订货,配送也是从配送中心直接配送到门店。

  Zara的“短”还在于流程执行过程。Zara10~14天对于终端的反应,包含了产品设计时间,如果按照规范的流程先后次序执行,是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个“不可能的任务”,是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行,强调不同环节充分沟通解决问题。Zara通过设计师、生产计划、采购人员团队“三位一体”工作,加强团队面对面沟通,快速决策,使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次得到解决。

  在Zara的美国门店里,店长总是带着一台定制的手持PDA在店里巡视。这台PDA内置了Zara总部标准的订货系统和产品系统等模块,而且它还能帮助店长与西班牙总部保持密切的联系。在Zara,每个门店经理拥有向总部直接订货的权力,因此,当店长在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时,他可以参看西班牙总部的建议订量,再根据自己对当地市场的判断,向总部发出订单。每隔半小时,Zara女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统,对店面进行实时控制和补货。

  Zara的产品上市几乎是全球同步的。这主要来自于对自己物流配送体制的改进。采用买手企业物流的运作机制,使自己的产品很好的做到了快速上市节奏。公司组织不同的配送中心,这些配送中心分别属于不同的国家。重点是这些配送中心都十分接近自己的重点销售市场与加工协作厂商。这样就会使自己的物流达到了快速有效。同时,先进的配送设备也使自己各地店铺的库存量得到最直接的反馈。物流数据的共享使货品的销售量与库存量都会直接的反映在物流当中,便于物流的调配与使用。

  在Zara调控中心的大办公区里,数十名工作人员坐在电话机旁,使用包括法语、英语、德语、阿拉伯语、日语和西班牙语在内的不同语言,收集来自世界各地的客户信息。通过他们的工作,时尚情报信息每天源源不断地从世界各个角落流入Zara总部办公室的数据库。Zara的主要信息来源是设计师和全球2000多家门店。

  Zara很多单店的信息化的软硬件投资都在10万美元以上,这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。设计师们可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议,及时了解各地的销售状况和顾客反应情况,从而适当调整产品设计方向。在Zara,一件新款服饰的上架,并不是设计的结束,而是开始。设计团队会不断根据顾客的反应调整颜色、剪裁等,而这种顾客反应的信息便来自POS系统所显示的销售业绩和门店经理的信息反馈ZARA对门店经理的考核,则是看该店的销售有没有上升,如果出现货品积压,就由门店经理为这些库存买单。信息系统与业务的有效结合是确保Zara可以做到设计、生产、交付在14天内完成的重要一环。

  受现实条件的约束,中国时装企业虽不可一步到位地模仿Zara,却可以透过“多批次、小批量”的“极速供应链”总结出“三招”,以资参考。

  反应敏捷的Zara供应链既能保证速度,又能控制成本,这得益于其用于降低提前期的“三位一体”的设计流程、“保守的外包”以及快速响应市场变化的“超高效”配送中心。通过降低提前期,进而降低了库存量,从而整个库存成本也就降低了。并且,在柔性配送系统和“保守的外包”下,Zara控制的关键产品的生产方式能够做到快速响应市场需求的变化,充分利用了供应链上成员的生产能力。据统计,Zara折扣种类一般只占总品种的10%,并且一般只有8.5折。同其竞争对手相比,Zara证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力。

  Zara通过“人为缺货”和虚拟团队,构建了有适应力的供应链,也使得供应链有自我改造的能力。对于Zara而言,库存已经不是简单的资源储备或闲置的问题,而是供应链上物流协调的问题。通过“人为缺货”,达到零库存境界,进而实现供应链上各部门之间无缝对接。并且Zara供应链不是一成不变地死守着原有的运作机制,基于信息共享的虚拟团队共同进行新款式开发,充分发挥各自的核心竞争力。在市场或公司战略发生变化时,不断对自身进行改进。因此,Zara常常能在不到两星期的时间内,就成功地推出新产品或占领新市场。从而真正增加供应链反应柔性。新的流行元素,如明星在影片中的时装很快就能出现在Zara门店中。而传统的时装供应链,从产品设计到最后的产品销售往往需要6~9个月的时间。

  成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致,因为每家公司都想追求自身利益最大化。若有任何一家公司与其他公司的利益产生分歧,其所作所为就会影响到整个供应链运作的最优化。即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门,如果有利益分歧存在,也将酿成恶果。Zara采取“三位一体”模式,设计师负责设计,并和市场专家一起完善方案,最终由“三位”一起向生产部门提交生产要求,降低了提前期,有利于采购部门及早安排生产,而物流部门也可以将货品及时送往目的地。这一模式,首先,做到一视同仁地向供应链中所有成员提供各种信息预测、销售数据及工作计划。其次,明确界定“三位”中每一个体的作用及责任,从而做到各司其职,避免彼此间产生冲突。再者,通过信息技术,压缩时装设计、生产流程,高度整合供应链协作过程。

  中国是服装大国,然而却没有称誉世界的品牌,有的只是广布着的大量代工基地,成为“世界工厂”。对比Zara着眼于快速时尚的全程供应链管理与渠道压缩等一系列商业模式创新,我们显得相形见绌。“以史为鉴,可以知兴替”,不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其商业模式与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。Zara商业模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。我们在运营服装企业的过程中若能借鉴到以上“三招”的精髓,想必离成功又跨出了一大

  ⊙新模式:采取类金融托管加盟,把门店变成一款产品,轻资产化运营,降低扩张成本;

  ⊙新技术:利用互联网物联网等新技术,打通线上线下和内部信息化、数据管理,提升组织效率

  ⊙连锁的六大运营系统,终端门店运营管理,提升单店盈利,打造客户满意度,建设标准化;

  ⊙ 连锁股权兵法,建立合理有效的股权激励方案,如何通过众筹拓展门店等难题!

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